六西格玛管理在深企蔚然成风
华为、长城、中集、深航等领军企业已开始推广
【本报讯】（记者沈勇）一股“六西格玛管理风”正在深圳领军企业中蔓延。日前，我市召开了“精益六西格玛管理革新国际论坛”，论坛介绍了韩国企业施行六西格玛管理经验，并公布了深圳企业六西格玛管理名单。记者发现，华为、长城、中集、深航等领军企业已成六西格玛管理深圳企业“第一方阵”，而更多深圳行业龙头企业也开始尝试推行六西格玛管理。
六西格玛成就韩国三星
在论坛上，有韩国专家介绍六西格玛为三星带来管理创新的生动事例。
1993年，在美国录像机市场上，价位、品质最高的是索尼，品位、价格都低的是夏普，三星的品质比夏普高，但价格却比夏普还低，在消费者眼里，价格低就是低廉产品。三星集团会长李健熙意识到：必须结束量的经营，他带领三星高层奔赴德国，一路都乘坐飞机的头等舱、入住价格最高的酒店，让大家体会什么是高品位、高价格。在到达目的地后，平素寡言的李健熙竟一口气讲了20多个小时，发表了三星著名的“新经营宣言”。他说，三星不变就没有未来。
2004年，三星年净利润超过100亿美元。六西格玛成功引入10年，三星成为世界超一流企业。
500强企业喜爱六西格玛
曾在三星、GE做过六西格玛管理的韩国专家朴永宅教授向与会深圳企业介绍，根据市场研究，低质低价产品的投资回报率平均为15％，高品质高价位的产品投资回报率高达35％至38％，品质和价格不高不低产品的回报率仅为2％。消费者不喜欢质量价格不高不低的东西，这就形成了“质量峡谷”。
他说，企业要突破质量峡谷，就好比喷气式飞机突破地球大气层，必须有超级动力，六西格玛能为企业提供“超级引擎”。据介绍，目前世界500强中超过三分之一的企业已经引入六西格玛管理。
深企喝六西格玛“头啖汤”
论坛中专家指出，六西格玛管理对于今日的中国企业并不陌生，中国一批国际化程度较高的大企业，在2000年后开始陆续引入六西格玛管理，其中深圳企业成为喝“头啖汤”主力军。
在当天的论坛上，南太电子（深圳）有限公司有关负责人在介绍公司为什么引入六西格玛时表示，在与佳能、松下等国际大客户合作时，他们发现已经听不懂客户在讲什么了，客户在问产品质量时不是关心合格率，而更关注生产系统的稳定性，而为达到这一要求，南太电子离不开建立六西格玛这样确保生产系统稳定的管理体系。
与南太电子有相同心态的深圳企业不在少数。据专家介绍，我市开始推广六西格玛管理的包括华为、长城、中集、深航等领军企业，也包括了一些不知名的行业“小巨人”企业。专家指出，正是在不断走出去过程中，风靡全球的六西格玛管理在深圳企业中有愈演愈热之势。
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太平人寿运营服务
引入六西格玛管理
【本报讯】（记者吴凡通讯员高炜）记者从太平人寿保险公司获悉，随着太平人寿天津离场外包打印中心正式投入运作，太平人寿在国内同业中率先引入的六西格马管理方法已经进入了实质性运作阶段。此举成为我国金融服务行业质量管理领域的一次创新，太平人寿服务时效、服务品质均获大幅提升。
记者获悉，此次太平人寿此次离场外包打印项目的尝试，打印地点选择在天津，主要辐射北方地区，通过采用六西格玛方法建立离场外包打印中心，北方地区的保单48小时邮寄到达率将从89.6％提高到98.2％，平均打印邮寄时间降低了48.6％，业务高峰时段更降低了62.9％，作业成本也降低6％。同时实现了集中作业模式下打印作业的重灾备份，保证保单打印的持续作业能力。
三年磨一剑，弹指一挥间。依然是奔流不息的黄浦江，依然是魂牵梦萦的六西格玛。3年前，当第一届全国六西格玛大会在申城召开之际，许多人不知道六西格玛究竟为何物；3年过去了，当第四届全国六西格玛大会再次来到日新月异的浦东之时，这里已经有了许多的黑带甚至大师。
且喜且悲谈“六西”
江岸依旧，江水悠悠。忆往昔，全国六西格玛管理推进工作委员会主任弋辉既喜又悲，为不经意流失的岁月，更为六西格玛披荆斩棘的发展历程。“当时，大家通过报纸、杂志了解一点有关六西格玛的零星知识。除了一些外资、合资企业外，国内推广六西格玛的企业屈指可数。时隔3年，不仅国内推广六西格玛的各类企业逐年增加，而且还涌现出了一批实施六西格玛成效显著的企业，我们刚刚表彰的10家2006年度全国六西格玛管理推进先进企业就是其中最典型的代表。”
时光以极速的方式挑战着人们，无法逃避，唯有努力。全国六西格玛管理推进工作委员会办公室主任岳刚的介绍有些悲壮：“在全国六西格玛管理推进工作委员会成立之初，我们只确立了一个目标，简单概括起来就是：制定一套制度、编写一本教材、建立一支队伍。”
悲壮的先行者用行动为后来人做出了最好的诠释和注解。“我们组织专家编写的《六西格玛管理》教材被越来越多的企业和培训机构选用，新版教材不久就要面市。我们的专家队伍在不断壮大，我们的专家委员会不仅汇集了何桢、马逢时等国内知名专家，还将范围扩展到美国、加拿大、日本、韩国和新加坡等国家。在这些专家的积极参与和支持下，我们先后培训、认证了54名六西格玛培训教师。从2004年开始，我们在全国范围内推行六西格玛黑带注册认证制度，3年来，参加考试的人数累计达到2500余人。我们还建立了六西格玛黑带项目认证流程。通过严格的审查、认证，目前已有128名黑带取得了中国质量协会注册六西格玛黑带资格……”
忙！很多时候，王丽林就处于这种状态之中。作为全国六西格玛管理推进工作委员会一些具体工作的负责人，她的行踪飘忽不定。忽而是奔赴各地监督黑带考试，忽而是带队参与具体项目评审，忽而是组织人员制订标准。不过，他们的忙碌，不正说明了越来越多的人员、越来越多的企业正投身于六西格玛这个锤炼自我的熔炉之中？
作为一个舶来品，六西格玛的实施更需要土洋结合。全国六西格玛管理委员会组织国内部分实施企业，专赴日本东芝和韩国浦项、LG公司进行交流、访问，取得了预期的效果，得到参加企业的认可。
促进企业之间的交流，将是我们今后一段时期的工作重点。弋辉介绍，我们将继续举办各种类型的学术研讨和经验推广活动，为六西格玛实施企业搭建平台。我们不仅要为国内企业、专业机构之间的交流创造条件，还要经常走出去，与其他国家的六西格玛专家、实施企业进行各种类型的研讨和交流。
会议室里，不时闪现着一张张披着金色头发的欧美友人，或是谈着日语或朝语的朋友们，在一个个会议室里，这些来自美国、日本、韩国的企业家和专家与大家一同分享着他们实施六西格玛方面的经验和做法、快乐和苦痛。“今后我们还要走出去，向其他国家的企业介绍我们是怎么做的。” 弋辉说。
平实之中见真情
六西格玛逐渐褪去了她神秘的面纱，并将她最富魅力的“身姿”绰约地展露出来。太钢、TCL、海尔、联想、海航等一大批中国的企业，无论是服务业还是制造业，不论是位于繁华的京都还是地处西北一隅，你都能看到不少的企业已经或正在导入六西格玛。而且，动辄就是几十万、几百万元甚至上亿元的收益，这更让还没有导入的企业看得眼馋，恨不能今日说罢，明日就实施。
罢！罢！罢！暂且不要如此激情，总崇尚“以数据说话”的六西格玛还是理性为好！且莫今朝有酒今朝醉，明日无酒空对樽。激情一来皆大欢喜，激情消退拂袖而去。如此虎头蛇尾的六西格玛，不仅得不到结果，甚至还会败坏了她的名声。
“小心求证，大胆实施。”全国六西格玛管理推进工作委员会专家委员会主任、天津大学管理学院副院长何桢教授，对于六西格玛在我国的现状，提出了自己中肯的建议：先量体，再裁衣；先把脉，再问诊。
据悉，全国六西格玛管理委员会与天津大学管理学院共同发起制定了国内第一套六西格玛管理评价标准，不久即将发布。相信标准的发布将会对规范、引导全国的六西格玛管理推进工作，尤其是对于六西格玛实施企业评价自身的六西格玛管理水平，指导六西格玛推进工作发挥重要、积极的作用。
“今后，我们将进一步加大对六西格玛管理的推进工作力度，吸纳更多的企业参与到委员会中来，共同推进我国的六西格玛事业的发展。
“随着六西格玛在国内更多企业的普及、推广，六西格玛专业人才的匮乏已成为广大企业在推广六西格玛过程中遇到的最大困扰。今后我们还要充分发挥专家委员的作用，在严格控制的前提下，有计划地增加不同领域专家委员的数量，以便为工作委员会的决策提供参考意见和技术支持。同时，我们还要加大对六西格玛培训教师、资深黑带的培训力度，帮助企业培养更多的六西格玛专业人才，尤其是管理人才。”专家的语言，平实中见真情。
寒夜已深，何桢教授还在和美国国家质量管理研究生院罗伯特院长一起交流着各自的观点；而在另一个房间里，太钢集团的黑带大师李学锋正捧着一本六西格玛的书籍“温故而知新”；在上海飞往北京的航班里，六西格玛的践行者杨庚子拿着一本专业书从起飞看到了落地……这就是六西格玛人：严谨、执著而善于学习。
正如弋辉致辞所言：“我国的企业正面临着严峻的挑战。如何才能从根本上改变我国企业质量管理水平偏低的局面呢？唯有不断创新管理，采取新的方法和技术。我们已经有了一种被证明为行之有效的系统的方法——六西格玛管理。一旦你了解了它，接受了它，你就会发现，它会使你的企业绩效进入一个新的境界，使你的企业的竞争力得到不断提升。”
“桃花”不知何处去，“人面”依旧笑春风。唯有时光不同，3年后的队伍壮大了，3年后的人员充实了。3年来，六西格玛扛着一面鲜红的大旗，迎风招展地走来。而下一个3年之后呢？六西格玛不喜欢预测，那就还是让数据说话，3年后见吧？！
作者：王 越
编者按：精益生产是否已经成为了一种时尚？我们又将如何实施精益生产？
对于柔性版印刷厂和折叠纸箱加工厂来说，精益生产无疑是一个热门话题，几乎没有一次会议或一本商业杂志不把它当作是一个重点问题。精益生产显得非常神秘，就跟中国的禅学一样，这主要是因为我们常常用日语来解释它，而不是用简单的英文翻译。对大多数人来说，他们只是熟悉精益生产的概念。识别和减少浪费无疑是这个概念的核心思想。及时、5S、小批量生产和降低设置时间等都是精益生产理论的重要组成部分。有些人已经通过精益生产实现了成本和效率上的改善，但还有一些人并没有获得持续改善的能力。
因此，我们不得不提出这样的问题：精益生产是否只是转瞬即逝的一股热潮？如果不是，我们为什么不通过长期的实践而得到更大的改善？这是一个仅在日本有效的理论吗？现在，我们能在美国成功实施精益生产吗？
那么，什么是精益生产?
精益生产不是一个程序，也不是一套操作工具，更不是一种哲学，虽然它的基础是由某些哲学思想构成的。那么精益生产到底是什么？答案非常简单，精益生产就是一个公司对某些常见的企业问题的解决办法。丰田汽车公司就是一个成功实施了精益生产的企业。
那么一个汽车公司和柔性版印刷公司之间到底有什么联系呢？我并不能保证他们之间一定存在着某种联系，但是我知道对任何一个行业来说，学习一流公司的先进经验都是一个具有建设性的方法。毕竟，美国的每一个商学院都把案例分析当作讲解经营原则的重要基础。所有领域的制造商都面临着一个相同的问题—— 如何用有限的资源生产出价值最高的产品。
如今，当我们想到丰田的时候，总是会想到它是世界优秀的汽车制造商。该公司打算在2007年成为世界上最大的汽车制造商。因此，看起来它跟小型标签印刷厂或独立瓦楞纸盒加工厂之间并没有什么可比性。但是，虽然丰田拥有很多大型生产基地，但它的成功离不开数百家实施精益生产的小型供应商的支持。
翻开丰田公司的历史，你可能会发现，这个公司经历过很多艰难的时期，也面临过跟你相同的问题。这些问题对你来说似乎非常熟悉：作为一家小公司，要在一个大型市场里竞争、市场销售滞后、全球化竞争激烈、流动资金不足、质量问题、高债务、减薪问题、劳动争议、劣质设备和企业内部矛盾等。当然，像丰田这样的生产巨头也遭遇过这些困难，并最终战胜了困难，成为了世界上最著名的汽车制造商之一。下面，就让我们看看他们所经历过的困难以及解决办法。
丰田对如何成为一个学习型企业的解决办法
你是否愿意在不具备专业知识的情况下去解决印刷质量的问题，或者想出减少作业准备时间的办法？因此我们要不断学习——阅读商业杂志，参加行业会议，甚至参加研讨会等。成为一个学习型企业是在当今这个竞争激烈的市场上获得成功的先决条件。丰田就是一个学习型企业。
当丰田公司的创始人Sakichi Toyoda（该公司的名称在1936年由Toyoda改为了Toyota）想要学习汽车生产技术的时候，他和他的儿子Kiichiro分别前往美国的底特律，到福特、克莱斯勒和通用等汽车公司参观学习。我们把它称为“标杆榜样”效应。他们知道自己需要从一流企业身长学习很多东西。1950年，丰田公司的 Taiichi Ohno再次前往福特和通用公司学习批量生产技术，但他此行还有一个不为人知的商业目的，那就是考察美国的超级市场。
Ohno日后成为了“丰田生产系统”之父，他通过观察普通超级市场的经营方式而了解到了“及时”为客户更换库存的重要性。也正是在这次的美国之行中，Ohno第一次看到了生产过程中库存的及时更换，并了解了补货信号（signal replenishment）系统——看板管理系统（kanban）的概念。如今，看板管理系统已经能够根据需要调整和控制库存了。我们现在可以用一个模拟系统将卷筒纸输送到印刷机上，并启动印版生产程序。看板系统是实现精益生产的重要工具。
丰田想要成为学习型企业的观点主要植根于德明的PDCA（规划、执行、查核和改善行动）管理模式。学习涉及到主动发现潜在浪费和问题，甚至是正处在萌芽期的问题，然后通过持续改进消除浪费。为每一个使用或受益于这种方式的制定一个标准，并获得他们的通过。这是将个人资产转变为公司资产并使企业不但得到发展的好办法。
你是否是一个贪婪的学习者？你是否试图将从其他行业中学到的知识应用到自己的企业中，就像Ohno为丰田所做的那样？更为重要的是，你是否愿意将个人资产转变为公司的资产？成为一个学习型企业是实施精益生产的首要条件。
丰田对产能不足和现在技术的解决办法
现在，让我来看一下丰田对第二个企业常见问题——缺乏最佳技术的解决办法。在第二次世界大战结束不久，丰田发现自己的生产能力非常有限，生产也在发生老化和损坏。在底特律，汽车制造商都是为每一个车型设计专门的生产线。经济规模是那些专注于大批量生产的企业的资本，他们会根据产品的类型配置生产线，并经常对其进行调整。而丰田公司却是在同一条生产线上生产多种型号的汽车。由于资金不足，购买新的生产线也就成了不切实际的想法。你是不是有很熟悉的感觉?
将生产线从一种车型转变成另一种车型一般需要几个小时。模具的更换和重新配置有时也需要长达8个小时的实践。底特律的汽车制造商十分重视生产规模和标准化的生产线。受设备条件所限，丰田公司只能采取相对来说比较麻烦的办法了。通过与Shigeo Shingo合作，找到了减少生产线转换时间的办法。围绕结构过程进行外部设置（这些步骤可以在完成前一个活件之前进行）和内部设置（这些步骤只能在生产线停止生产之后才能进行）。丰田公司将这一过程的减少到了90分钟之内，进而又减少到了3分钟之内。这样技术也就是我们所熟悉的“快速换模法（SMED）”。
在这个故事中，最有趣的部分是丰田公司对九十分钟的转换时间并不满意。如果你能将印刷机的作业准备时间减少63%，难道你不会欣喜若狂吗？对目标进行不懈追求是丰田企业文化中的一部分，而它们的目标就是将转换时间从8小时缩短到10分钟之内——这看起来是一个令人生畏、不可能完成的任务。经过长时间的努力和等待，很多人都会选择放弃，甚至是没有勇气开始。这需要企业和它们的供应商做出巨大的调整。“快速换模法”只会在那些注重员工培训和权利下放，拥有非传统思维和远大目标的企业中发挥作用。精益生产是一种推动企业发展的全面方法。如果在不了解其内涵的前提下盲目推行精益生产，就会让你陷入失望和痛苦中。
丰田对理解客户价值的解决办法
第三个案例就是丰田如何用非传统思维来看待自己的生产过程。当被问起时，大多数印刷经理人都会用设备和产品类型来描述自己的企业，而当被问到客户需要什么的时候，我们通常会回答说：需要我们以合理的价格和最快的速度为他们提供高质量的产品。但是，你是否真正了解客户的价值？你是否了解印刷机操作人员的价值？你的供应商又是否了解你的价值？
丰田公司用一种立体的方式来描述客户价值（无论是内部客户还是外部客户），并根据价值来规划生产。价值流图（Value Stream Mapping）是一个有效的办法，所有生产过程都会被做成图表，并区分出是增值服务（客户可以根据自己的需要花钱接受特殊服务）还是非增值服务。
丰田公司并不害怕把非增值服务看作是一种浪费。我们大多数人都不喜欢将成本节约或数字印前工作看作是一种“浪费”。但是实际上：客户们都不愿意为评估或印前工作付费。丰田与其他制造商的不同之处就在他们愿意把非增值过程看作是一种“浪费”。为什么？因为它想要整个公司都意识到价值流到底在哪里。丰田公司知道，很多非增值过程都是必不可少的（至少从目前来讲是这样），但是把这些过程标注出来有助于人们集中精力减少生产所需要的时间。我相信，你也会把减少文件评估和准备时间当作是一件好事。
以价值流为中心就要求我们改变对企业的看法。它要求我们必须以长远的眼光来看待企业利润。丰田常常会做出一些看似错误的决策，这些决策也许不能在短期内给企业带来丰厚的利润，但能在较长的时间范围内改善客户或股东的价值。这需要决策者下定很大的决心。你们愿意这样去做吗？
基本原则
现在有很多可供我们利用的精益生产工具和技术。你不用再去苦苦寻觅提供精益生产培训的个人或企业了。虽然我所在的大学也能为印刷厂提供精益生产培训，但我觉得作用不大。如果一个企业没有强大的决心和恰当的基础，就不能从精益生产中获得好处。
与其照搬丰田特殊的生产系统，不如好好去理解丰田公司的经营哲学、企业文化和卓尔不群的思想。他们十分注重员工的权利和团队精神。我们应该想一想鼓励员工们进行精益生产，而不是简单地把精益生产工具交给他们。丰田公司成功的关键并不是像5s这样的独立工具，而是他们长期以来形成的企业文化。美国企业现在所面临的问题是：他们只想找到一个快速改善生产的有效工具，而不愿意去培养保证持续发展的企业文化。
丰田公司花了六年的时间来完善自己的系统（直到现在为止还在不断改进）。它们把大多数时间花在了学习社会系统、建立企业文化、追求不断改进、重视个人责任和展示管理决心上。我们需要建立一个停止生产和专心做每一件事情的习惯，在正确的时间里生产出正确的产品，而不是在活件被退回时才停止生产。
这也正是我们没有在很多吹捧精益生产的企业身上看到相应的效果。要想在精益生产过程中获得成功，你首先要确定自己能够遵守以下几个基本原则：
对客户价值的不懈追求
把员工看作是自己的战略优势
灌能（Empowerment）和团队协作是开发高质量过程的唯一途径
制定鼓励员工进行创新和的计划
寻找非传统解决方案的愿望
回到最初的问题
精益生产是否已经成为了一种时尚？这主要取决于你的方式。如果你只是简单地使用一些工具，那么你就很难在有限的时间内得到可观的利益。对于那些把精益生产看作是建立企业文化的有效途径的公司来说，它们从中得到的好处是巨大的。要想获得成功，必须要慎重思考，下定决定。如果你的员工看到了你的行动，而不是口头上的承诺，那么精益生产就一定能为美国的柔性版印刷厂和纸箱加工厂带来美好的未来。
作者：王洪星
精益管理是对精益生产方式的提炼和升华，它以精益管理思想为核心，渗透扩大到除制造业以外的其他领域。掌握精益管理思想有助于企业节约化生产，降低资源消耗，提高资源综合利用率，同时也符合建设节约型社会的大势所趋。
精益管理的诞生
精益生产方式是继单件生产方式和大量生产方式之后在日本丰田汽车公司诞生的全新生产方式。丰田公司的创始人丰田喜一郎、丰田英二和大野耐一经过近20年的不断改革，实现了建立起一个以减少浪费为特色的多品种、小批量、高质量和低消耗的生产系统——丰田生产方式。这种生产方式被美国学者研究后称为“精益生产(LeanProduction)”方式，并在全球广泛传播和应用。这种生产方式与传统的生产方式相比，是对传统工业生产方式的巨大变革，它是在精益管理思想的指导下，以“准时制JIT”和“自动化”为支柱，以“标准化”、“平顺化”、“改善”为依托，借助“5S”、“看板”等工具形成的一套生产管理模式。
随着经济的发展，精益管理思想逐渐渗透到传统制造业之外的行业，并获得了较大的成功。研究精益生产首先应该研究掌握精益管理思想。
精益管理的精髓
精益管理思想主要有五个方面：1)价值；2)价值流；3)价值流动；4)需求拉动；5)尽善尽美。
价值
精益思想的关健出发点是产品的价值。产品的价值通常由功效和价格等组成，它是由顾客定义、由生产者创造的。价值只能由最终顾客来定义，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品来表达时才有意义。在产品的价值构成中，如产品的价格过高而超过顾客的承受能力，尽管产品的功效能够满足顾客的要求，但是这样的产品经常会被顾客舍弃。GE公司曾经开发出一种电灯泡，寿命较一般的电灯泡长很多，但价格是市场上一般灯泡的几倍，最终未能获得较好的市场表现。产品价值的其他构成部分中的辅助功能，虽然也是产品价值的一部分，但一般不会成为顾客购买产品的真正动机之所在。正确认识产品价值的各组成部分，可以对企业的产品开发、成本控制等起到重大的作用。
产品的价值是由顾客定义的，但是由生产者创造的。一些欧洲企业热衷于提高他们产品的性能和生产工艺的水平，然后向他们的顾客去介绍和推销自己的产品，虽然他们的产品功能在顾客看来并不实用。生产者创造了产品的价值，但并不是定义了产品的价值，德国企业的这种想法是供小于求、以产定销时代的缩影。
因此，精益思想从一种自觉的尝试开始，通过与顾客的对话，为具有特定功能以特定价格提供的产品精确定义价值，这是最基本的原则。
价值流
价值流是使一个特定产品通过任何一项商务活动的三项关键性管理任务时所必须的一组特定活动。此三项关键性管理任务为：从接受订单到执行生产计划发货的信息流；从原材料到转化为产成品的物流；从概念到正式发布的产品设计流。
从是否增值的角度分析，这些活动又可分为三种类型：第一种是明确的创造价值的活动；第二种是不创造价值但在现阶段不可避免的活动，通常称之为一型浪费；第三种是不创造价值，可立即去除的活动，通常称之为二型浪费。如果从是否增值的角度来考察企业的产品过程，我们不难发现，原来企业习以为常的运营方式中存在着太多的浪费，这些浪费使得企业在满足顾客的要求方面总是力不从心。
以单个产品为例，进行价值流的分析，我们可以分为三步：了解当前工艺流程是怎么运作的；设计一个精益价值流；制定未来状态的实施计划。企业内进行价值流分析，在实施未来状态的计划时，通常需要企业的许多部门的协作，甚至需要供方的配合，一起联合检验每一个创造价值的步骤，并且持续到产品的最后。
价值流动
“价值流动”是精益管理思想中最重要的部分。经过第二步的价值流分析，对于保留下来的创造价值的活动和一型浪费活动，应使其流动起来。
传统的观点认为，应该将各种活动按类型分组而利于管理，比如，在生产现场将所有的车床布置在一起，将所有的刨床布置在一起，从事相同工作的人形成一个班组，如车床班、刨床组。这种观点在传统的职能制组织结构下，表现为分工明确的几个部门：财务部、设计部、采购部、检验部等。
亨利·福特和他的助手们是最先真正认识到流动潜力的人。1913年秋，福特把汽车的最后总装转变为连续流动的方式，使福特T型车的总装工作量减少了90％。接着他把生产T型车零件的所有机床按照正确的顺序排列起来，并且试着使从原材料到成品车发货的整个过程流动起来，由此也同样大大提高了生产率。但他的方法只能在生产量大到必须使用高速装配线才能完成。第二次世界大战后，日本丰田的大野耐一和他的同事们实现了在少量生产条件下的连续流动，在大多数情况下不用装配线，而是学习迅速调整工装，从一种产品转产到另一种产品，并且使用小型化的机床，这样不同类型的工艺步骤可以马上相互调整，以使正在进行的加工保持在连续的流动中。
精益管理思想的价值流动原则要求企业重新定义职能、部门和企业的作用，使他们能对创造价值做出积极的贡献；说明价值流上每一点的员工的真正需要，因此，使价值流动起来才真正符合员工的利益。这不仅要求为每种产品建立精益价值流动，还应该重新思考传统的企业、职能、职业，重新考虑精益战略的发展。
需求拉动
需求拉动目的是拉动价值流。从“部门”和“批量”转化到“生产团队”和“流动”，第一个可见的效果是：从概念投产、销售到送货以及原材料到顾客所需的时间大大的减少了，可能提高几倍甚至几十倍。引进了流动以后，需要几年才能设计出来的产品，在几个月内就可以完成；需要若干天才能办完的货手续，几小时就可以办完。而且精益系统现在可以使正在生产的所有产品进行任意组合，所以变了需求可以及时得到满足。精益管理的这种思想也能从库存量下降和奖金周转速度加快中节省巨额资金。精益管理是一个革命性的成就。因为，一有了在客户需要的时候就能设计、排产和制造出顾客真正需要的产品的能力，就意味着企业可以抛开销售预测，直接按顾客告诉企业的实际要求生产就行了，在电脑制造业中，戴尔公司就是典型的此种模式。这就是说，企业可以让顾客从企业那里按照需求拉动产品，而不是把顾客不想要的产品硬推给顾客。当用户知道他们可以立刻得到他们所要的东西时，而且当生产者停止定期的减价销售活动，不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时，用户的需求就变得稳定多了。
尽善尽美
当企业精确的定义产品的价值，识别出整个价值路，并且使创造产品价值的活动连续流动起来，并且让顾客从企业的接动价值开始时，奇迹就出现了。具体表现为，当企业为真正满足顾客的要求，并且全心全力的为之努力，会出时资金、场地、成本和错误时，尽善尽美的思想就不是那么虚无缥缈了。因为企业满足上述四个思想后，愈想真正满足顾客的要求，让价值流动得更快一，就越能露出价值流过程中的瓶颈和障碍，企业就会不断地组织团队改善这瓶颈，去除障碍，满足顾客的要求。专职产品工作团队直接与用户对话，总能更精确地确定价值，并且也常常能学到增进流动和拉动的各种方法。追求尽善尽美的最重要的驱动力就是透明度。在精益系统中的每个人，从分包商、组装厂、批发商、顾客到员工，都可以了解所有的流程，因而易于发现创造价值的较好方法。而且，员工做出的改进几乎立刻就可以得到积极的反馈。这正是精益管理的关键特征，也是不断努力寻求改进的强有力促动。当员工开始从产品开发、接单和生产流动中能够得到及时的反馈，能够看到顾客满意时，传统管理中大部分的“胡萝卜加大棒”的方法也就不必要了，“让我们做得更好”也就能够成为员工主动承担的职责和企业永远的宗旨。
精益管理的应用意义
紧密围绕精益管理的核心思想开展变革，除了对谋求不断满足顾客要求，改善产品质量，缩短交货期，降低企业运行成本具有重大的意义外，在我国当前资源普遍紧缺的国情下，企业如何合理利用资源，提高资源利用效率也有着更深的启示。
党中央在“十一五”规划中明确提出建设节约型社会，而企业作为中国经济腾飞的中坚力量，也是资源耗用的大户，如何合理利用资源，提高资源的利用效率，为建设节约型社会发挥巨大潜力?精益管理就是一条重要的途径。一是企业可以在准确理解精益管理思想的前提下，针对投入产出率这个重要指标，研究当前的产品资源耗用标准，制定切实有效的改善措施，降低资源耗用，增加企业效益。二是企业通过推行精益管理，可以为企业节约大量的资金占用，加快资金周转速度，为企业降低经营风险，增加投资机会。三是企业可以通过准确定义产品价值，去除产品中华而不实且耗费资源的功能；开展价值流分析和使价值不断流动，消除企业中的二型浪费和一型浪费，建立简捷的产品实现过程，更快更高效地满足顾客的需求；根据顾客需求拉动生产，企业就能真正的“按需生产”，避免原材料、半成品和成品的积压。
GE的不断改良
不断改良是指公司通过计划－实施－检查－改善（PDCA）的循环，持续改良既有产品、技术、服务及流程，以达到学习目的的学习方式。采用这种学习方式的组织通常要求员工高度参与，参与方式包括群策群力、质量圈、问题解决小组或自我改良团队等，并且以客观数据为基础，通过亲历亲为不断改良现有技术、产品和流程，满足内部和外部客户提出的各种需求。丰田、本田、摩托罗拉、迪斯尼乐园等都是持续改良的模范企业。
GE是各种学习方式都运用得很好的公司。这里，仅用六西格玛质量活动介绍其对不断改良学习方式的运用。
总裁亲力推动
1996年,总裁韦尔奇宣布GE将要开始六西格玛行动，并预期将在4年之内使GE成为一个六西格玛公司。
在项目开始的第一年，员工没有很重视这个新项目。面对这种情况，韦尔奇意识到他必须要让员工非常确切地知道这个项目是怎么一回事。更重要的是，他要让员工知道在这场行动中要扮演什么角色。于是,他开始亲自推动这个计划，在各种开会中谈论它，并分发名为“目标和旅程”的小册子给每个员工。这个小册子只有6页，简要介绍了六西格玛。小册子的内容传达了一个重要信息就是，GE将投入巨大的资源和时间开展该项目，作为GE员工，要么进行这个项目，要么离开。
1997年5月，韦尔奇发布了推动六西格玛培训的指令，严格要求所有GE员工必须参加六西格玛及其培训，并且有明确的时间要求。六西格玛项目就这样在GE如火如荼地展开了。
严格培训每位员工
为了实施六西格玛，GE提出了对员工的各种要求：重新接受各种有关培训，能了解并应用六西格玛的工具，能利用数据对自己的工作做决策，能清楚地了解自己的工作是如何影响业务量和客户的，发挥优势、应用最佳的作业方式以及将指导别人作为每个人的自觉行动，清楚地了解自己的职责与责任。它要求所有人员，包括市场营销人员和勤杂工都采用像工程师那样的思维和行为方式。所有的工序，包括电话应答，或装配飞机，都要按照六西格玛的要求，出现误差的可能性都要缩小到百万分之3.4以下，达到99.9997%的精确度。质量管理不再是那种目标不清，只是笼统地说质量有所改善的实践，而是根据顾客的要求来确定具体可操作可量化的管理活动。对顾客特别有帮助的项目就会受到高度重视。
训练出专职“黑带”
在GE，六西格玛的实施由经过严格培训的被称为“黑带大师”和“黑带”的员工来带领和指导，他们时刻活跃于各种项目中，努力消除一切误差（“黑带”这一术语借用于空手道，意味着大量的意念和实践训练）。
训练“黑带”要花费4个月的时间，但要成为一名精通各种分析工具的“黑带大师”，得花费两年的时间。要获得正式认可的资格，“黑带大师”还必须主持20个获得预定可节省效益的项目。
“绿带”兼职辅助
在GE公司里，还有一支“绿带”队伍，他们业余时间参加质量控制项目，正常情况下做各自的本职工作。
六西格玛的一个很好案例是一家叫卡姆科的加拿大家电公司，GE占有其51%的股份。该公司花了一年的时间，运用传统的手段，想找到一种方法解决因炉灶面坚硬度差而导致大量废品的问题。卡姆科公司的“黑带大师”克里斯·米切尔说：“在装配过程中，我们试过好几种方法，这些方法一开始似乎很有道理，但最后都经不起试验，还使我们蒙受了不少经济损失。”接着“绿带”道·马丁花了8个月的时间运用六西格玛来解决这个问题。他和同事们采用“实验设计”试验了10种不同原因的组合，用14种方法进行了试验。待计算机得出结果后，马丁采用“主效图形分析”和“图形分析”确诊出了误差的根源——在搪瓷烧结的烤箱中，悬挂零件的方式有误，还有炉灶正反两面搪瓷比例不当。通过严密控制这些过程，他们每年节省了50万美元并大大提高了产品质量。
不断改良的巨大收益
现在，对于韦尔奇在GE实施六西格玛取得的成绩，已几乎没有人持怀疑态度。1996年，也就是GE开展六西格玛运动的第二年，GE从与质量相关的节约中得到大约2亿美元的收益。1997年，当六西格玛质量标准深入到GE的各项营业活动中以后，GE的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，GE已为实施六西格玛质量标准投入了10多亿美元，它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长阶段：1998年公司扣除同年所作投资后还节余7.5亿多美元，GE的营业利润率创记录升至16.7%，比1997年提高一个百分点。1999年，GE的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六西格玛给公司带来了20亿美元的收益。
GE认为自己是“一个不断学习、不断传授经验的组织”。GE的案例显示，不断改良的学习方式能够促使企业不断提高产品和服务质量，保持稳健增长。
六西格玛质量活动与群策群力培训计划在很多方面都不谋而合，它们的目的都是要在公司中推行一种不断改进的文化，鼓励组织各阶层创造新意，摘取伸手可及的成果，并将成功范例推广至全公司，最重要的是能够在巩固原有成果的基础上不断取得进步。同时，不断改良的学习方式并非只是对现有技术或流程进行渐进式调整，若能善加运用，它能使员工更自由、更自信地开展突破性的创新。
作者：隆定海
到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。
吉瑞斯和熊恩在其著作中第一次提出了“组织学习”这一新概念。随后，被应用于管理实践，取得了很好的效果。如：通用电气、3M、壳牌石油、摩托罗拉、AT&T等，都争相成为学习型组织的典范。但到目前为止，组织学习的研究还缺乏累积性的工作，对于基本概念还没有一致的认识，甚至，真正总结出来有分量的案例都非常罕见。本文通过对组织学习方式的案例研究，力图为我国企业创建学习型组织提供一点较为实用的、可操作性较强的建议。
笔者选取国际著名的、长盛不衰的学习型组织，包括3M、摩托罗拉、三星电子、通用电气等，对其进行深入的案例调查与分析，并研究相关的文献资料，试图从这些公司的管理实践中总结出一些规律——即这些公司采取的是什么样的学习方式？采取的是一种还是多种学习方式？多种学习方式中有无侧重点？在使用学习方式时是否要考虑一定的因素？这些因素对学习方式的选择有什么样的影响？
Jeung（1999）用两个维度来界定四种组织学习方式。第一个维度是组织依赖探索学习或利用学习的程度；第二个维度是学习是直接从自己的经验中来还是从他人的经验中来。从而得到四种学习方式：试验（探索/直接学习）、持续提升（利用/直接学习）、标杆（利用/学习他人）、能力获得（开发/学习他人）。世界杰出华人管理大师杨国安（2005）承袭了Jeung的观点，把组织学习方式划分为提升能力、实验学习、标竿学习、不断改良四种。
案例 篇
摩托罗拉的提升能力
提升能力是指由对新能力、新技术的吸纳或培养以达到学习目的的方式。对采用这种方式的组织而言，学习是其经营战略中极为重要的一个组成部分，它们借鉴他人经验，开创新机会。
常见的做法包括招募关键人才、投资培训关键能力及技术、组建战略联盟、兼并有特别技术和能力的公司、与大学及咨询公司合作等。
这种学习方式的目的是帮助组织成员获取最新的关键性能力，从而快速构思并开发新产品、新技术与新流程。思科、微软、摩托罗拉、通用电气等公司都是采用提升能力方式的成功典范。
使用提升能力方式最有代表性的是摩托罗拉。摩托罗拉在高度竞争、快速变迁的电子产业中稳扎稳打。
学习文化不断传承
自从保罗·高尔文创立摩托罗拉以来，对于学习与教育的重视就一直深植于公司文化中。其子鲍伯·高尔文于1980年建立摩托罗拉大学，并批准了一个拨款3500万美元的五年计划。
不分级别不吝投入
摩托罗拉现在每年花在培训与人才开发中的经费约有1.2亿美元，全公司不论级别高低，每个人每年都必须接受至少40小时的培训。
只有一个培训目的
横跨17国、27个办事处的摩托罗拉大学所提供的所有培训课程，都本着一个目的——培训学员构思、推广新经营方法及策略的能力。这所知名的企业大学期望自己成为“改革的前导灯”。
让学习更加开放
摩托罗拉对管理人员的培训有其独到之处，即不断给予经理们挑战并让他们接触来自四面八方的观点。为了帮助管理层人员寻找未来契机，摩托罗拉曾安排他们与一些十六七岁的学生聚会，了解青少年对未来的看法以及他们喜欢的产品。正是通过这些接触，摩托罗拉发现了手机与传呼机在青少年中巨大的市场潜力，同时孩子们都嫌市面上的产品设计太呆板单调。获悉这一信息后，摩托罗拉近年来一直致力于研发各种“新生代”的手机与传呼机。
混合培训价值链中的每一节
在摩托罗拉大学，同样出名的还有员工、客户与供应商共同参加的混合培训课程。他们邀请客户与供应商一起参加培训，不仅改变了客户与供应商的思维模式，也能让员工更加了解客户与供应商的需要和遇到的困难。这些互动式的讨论往往能激发有用的创意，促使产品、服务与流程做出有效的改革。
全面捕获资讯
摩托罗拉的故事告诉我们：企业可经由全面的教育培训，创造并推广创意。摩托罗拉鼓励员工从潜在客户、现有客户、供应商及其他资讯来酝酿新想法，将提升能力的学习方式发挥得淋漓尽致，而该公司也因此成就非凡。
最近，拉式生产是工业界最时髦的话题，无论是精益生产还是敏捷供应链都以拉式生产快速反应为核心。我们大多企业都准备转向按单生产，随需而动。难道按单计划生产就是拉式生产了吗？本文就是想探讨推拉的本质，来阐述拉式生产的基本规律。
一， 推-拉的基本概念
这里有两个概念必须澄清，不能混淆：第一个是MRP和看板比较，MRP是推，看板是拉，这主要是指执行层。MRP是按生产订单执行。看板是前工序是按后工序的指令或消耗执行。第二个是计划的推拉概念，计划可以是推也可以是拉，也可以推拉结合，如ATO模式就是前推后拉模式：如按单装配（拉，MTO），一些关键装配件用MPS（推，MTS）。
我这里重点讨论的推-拉是指执行层的。推拉的关键区别主要体现在执行层，而不是计划层。计划强调远瞻性和透明性。根据市场竞争性可以按实际需求计划，也可以按预测需求计划。
那么什么是推式系统呢？它是依赖批量计划来执行，成批送到下游工序或仓库排队。集中控制，不考虑下一个工序的实际节拍，独立的工序控制，关注资源能力。没有形成连续流。
那么什么是拉式系统呢？它是实时响应实际需求或消耗来执行，一种由下游向上游提出实际生产需求的生产控制方法。分散控制，灵活和容易的适应性，关注物料的流动。
二，MRP和看板的本质区别
（1），为什么MRP是推式系统？
这里不是指的计划而是指的是执行过程，它是利用客户的订单发货和预测来决定将要供应和生产的需求。生产车间用生产订单和工序段排程来沟通。在车间没有真正优先级的方法来执行。
（2），为什么看板是连续拉式系统？
看板是一个卡或传票，是一套执行规则的系统，可视化的连续拉动，通过消耗点移动物料，是精益生产理想的拉式方法用于车间执行的工具。
MRP计算需求运行要求采购和生产。精益用MRP的毛需求严格地作为看板需求的计算的投入。只有出现需要生产的信号，精益实际才生产。举个例子：假设MRP算出今天需要500个，在MRP系统里，产生一个生产订单500个。而在精益里，每天500个将转成5 个看板，每个看板数量100个。现在我们知道预计需要生产多少，但是，我们只有等到前道工序的信号才能生产。如果今天只接受4个空看板信号，那就只能生产4个看板的数量400个。不象MRP盲目的生产500个。所以，在精益里，我们只能生产需要的，而不是预计的。
（3），为什么APS或DBR是广播式拉动系统？
APS或DBR是实时的，基于事件的按单承诺和履约的有限资源系统，可视化的广播拉动或鼓点拉动，可以快速调整的，模拟计划排程并优化执行的工具。
三， 超市拉动系统和顺序拉动系统的区别
（1），库存超市拉动系统
这是最基本，最广泛的类型，有时也称为填补拉动系统。在库存超市拉动系统中，每个工序都有一个库存超市来存放它制造的产品。每个工序只需要补足从它的库存超市中取走的产品。一个典型的例子是，当材料被下游工序从库存超市中取走之后，一块看板将会被送到上游，授权给上游工序，生产已提取数量的产品。
由于每个工序都要负责补充自己的库存超市，因此每天工作现场的管理就相对变得简单起来，而且改进的机会也就更明显了。各个工序间库存超市有一个缺点，那就是每个工序必须承担它所制造的各种产品的库存。因此当产品类型多的时候，执行起来相当困难。
（2），顺序拉动系统
产品是按订单制造，将系统的库存减少到了最小。这种方式最适用在零件类型过多，以至于一个库存超市无法容纳各种不同零件的库存的时候。在一个顺序拉动系统中，生产计划部门必须详细的规划所要生产的数量和混合生产方式，这可以通过一个生产均衡柜来实现。生产指令被送到价值流最上游的工序。以顺序表的方式生产。然后按照顺序加工制造前一个工序送来的半成品。在整个生产过程中，必须保持产品的先进先出（FIFO）。
顺序系统可以造成一种压力，以保持较短的交货期。为了让系统更有效的运作，必须了解不同种类的顾客订单。如果订单很难预测的话，那就要保证产品交付期短于订单要求的时间，否则必须保存足够的库存才能满足顾客的需求。
（3），库存超市与顺序拉动混合系统
库存超市与顺序拉动系统可以混合使用。这种混合型系统通常适用于一个公司，它小部分型号，大约20％，的产量占到公司每天总产量的80％。根据把各种型号的产量分为（A）高，（B）中，（C）低，和（D）不经常的订单四种类型。D型所代表的是特殊订单或者维修用零件。要生产这类低产量的产品，就必须制造出一种特殊的D型看板，代表一定的数量。这样的话，调度部门就可以按照顺序拉动系统来安排D型产品的生产顺序。
这种混合系统有选择的使用库存超市和顺序拉动，使得即便是在需求复杂多变的环境下，公司也可以使这两种系统共同运转，对于混合系统来说，平衡任务和发现异常情况往往会比较困难，管理和改善活动也会比较困难。因此，需要有力的管理来保证混合系统有效的运转。
四，连续拉动(Serial Pull)和广播式拉动(Broadcast Pull)的区别？
（1），连续拉动：是传统看板,丰田生产系统,零件超市系统,补充系统,订单点系统,JIT (准时化).这些方法主要是消除各种浪费.
最简单的连续拉动意思是直到下游客户需要时,上游的每一步才生产产品或服务. ”简单的说是:取代你使用的,JIT (拉动)的魔法是限制了在制品”WIP Cap”
连续拉动的主要效益是保证可接收短缺风险的水平;最大化客户服务;实施简单;减少经营成本;在库存设置上限;最小化拥堵和减少平均库存;减少时间延迟.但是 (连续)拉动不是在每个地方都有效,连续拉动擅长于:大批量物料;相对稳定的需求.当这些条件不适应的时候,限制WIP就失去了控制
（2），广播式拉动：广播式拉动/需求-驱动拉动APS和DBR主要是消除时间的延迟.最简单的广播拉动意思是直到下游客户最终需要时,上游才生产产品或服务. 简单的说取代你知道你将要使用, 支持零延迟:一个系统的所有部分能尽快响应当他们一旦知道变化事件的战略。工业专家Stalk和 Hout, 在基于时间的竞争的书论述: “系统混乱的最糟糕的是时间:在需求的改变和工厂最终响应着个需求之间的长时间的延迟.” (1990).著名媒体Forrester, Industrial Dynamics论述“系统的时间减少 50% 延迟,就会减少80%库存的起伏不定.” (1961).
广播式拉动的好处是所有活动源于客户交货日期;最小化堵塞和库存;集中每一个独立的客户;最大化客户服务;计划最小化中断生产流;最小化流动时间.
（3），结合连续拉动和广播式拉动：完美的解决方案是混合系统, 精益制造的敌人是浪费和时间延迟,要实现真正的“精益”, 我们需要积极的消灭这两个!
我们知道连续拉动适合于大批量物料；物料具有相对稳定的需求．广播拉动适合于小批量物料；配置物料；大批量物料；物料具有相对稳定的需求．然而,广播式拉动需要及时和准确数据,广播式拉动总是花更多的时间实施,比连续拉动需要更多的资源. 连续拉动适合在补充领域，在制品WIP可以得到有效的限制，并具有简单的计划和执行。而通过广播式拉动在履行合同领域计划来实现JIT准时化，用APS概念或DBR 概念来准确地时间满足客户需求。
混合拉动的好处可以针对客户交期拉动并且限制零件库存的上限，最小化堵塞和库存，减少时间延迟。可以集中在每一个单独的客户和保证可接收的零件短缺风险水平. 最大化客户服务。用最小化不间断来计划生产流，最小化流动时间，减少经营成本。
总之“精益” 不仅是一种”拉” 的形式,为了最大化你的效益, 精益的混合方法是需要的,“连续拉动” 是对面向库存生产,大批量物料;”广播拉动” 是对MTO面向订单生产/ATO面向订单装配.实际上，在你的生产管理系统中需要支持这两种方式,精益实施必须有完整的计划,这样,你就可以对所有的制造零件平稳的进化到精益流程 .这种结合是最佳的精益世界!
五、推和拉的本质区别
推式和拉式的主要不同点是一个是用实时事件驱动信号来控制价值流；一个是用非实时的计划运行来控制价值流。
MRP的每一次计划运行后，将计划一个订单的下达日期和一个收货日期的订单包括（生产，采购，分销）。来帮助计划员根据改变的优先级，供应商的交货延迟，超出的损耗，机器故障等来重排订单。但是，MRP系统反应较慢的，定期的。
如果，企业是车间任务型的生产，MRP系统很难适应按单生产的柔性变化，只有使用可视化的APS系统基于事件驱动的优化模拟排程技术来控制，模拟价值流。快速承诺客户和监控履约。
如果，实施了精益的单元生产，MRP在一个流得系统受到限制。流动系统的用看板和线平衡较为合适。然而，MRP在计划上，尤其是应对长提前期的物料和响应式策略。
但是，在多个单元生产线的选择和多层的子单元之间排程需要通过能力的优化和瓶颈的约束技术，结合APS和DBR就比较合适了。
在传统的环境下，一个车间任务的布局是相似的机器成为一组，所有库存点都分布在不同的工作中心，通过MRP计划产生相应的生产订单。这些生产订单穿过重重工作中心和成批排队。调度员将用最有效的方法，如最小化换装时间决定每一个工作中心能用的生产能力。 .
在推式制度中，供应者和顾客之间并未对供给数量和时间制定明确协议。供给者以自己的速度，根据自己的工作日程来完成工作。双方没有明确规定专门的放置地点。即无明确的、协议，没有制定的项目又无法了解控制什么或由谁控制。
推式生产常源于按计划表生产，而计划表只是预计下道工序需要什么。不幸的是，生产过程中有各种不同的变化，而且生产很少能与计划精密地吻合。因此，当每道工序专注于自己的计划表时，它们就像一个个“孤岛”，与下游工序分割开来。每道工序都根据自身的特点，制定自己的批量，按自己觉得合理的节拍生产，而不是从整个价值流的角度去制定生产计划。这种情况下，就会堆积库存，这种“批量和推动”使得连续流动几乎无法实现。
精益生产环境是指流水线生产环境，其思想概念是通过按产品来优化生产过程。由于采取了流水线生产，就可以小批量甚至单件流，因此，无中间库存或缓冲且所有不必要的移动都消灭了。这种产品通过生产过程的流动的方法可以被优化。其优化的结果是库存被消灭了。在生产环境中典型的高成本因素物料成本可以被减少。
拉式生产主要是按TAKT需求节拍时间生产，尽可能开发连续流程，在连续流程无法向上游扩展时，使用超市控制生产；将客户订单指下达到一个定拍工序；在定拍工序均衡分配多品种产品的生产时间；调整最小包装量，在定拍工序下达一定的工作量来拉动均衡生产。
拉动式制度是把支持拉动式流程的几种工具结合起来。看板是拉动式制度中的一种工具。看板分为补充看板，一次性看板和临时看板。补充看板应用于重复生产环境。一次看板用于MTO按单生产环境，临时看板用于应急情况。看板回路（loop）是指看板类型和拉动路径，生产看板是在客户和生产线之间信号，其状态为：“空-下达-在制-完成”；补货看板是生产线的线边库和仓库之间的信号；采购看板是仓库和供应商之间或生产线的线边库和供应商之间的信号，其状态为：“空-下达-在制-发运-可用”。 看板的需求数量是每天的需求*（1+补充时间）+安全库存；看板张数是看板的需求数量除以每个看板的数量。
实现从传统的批量生产排队等候到精益的连续拉动流程的五个阶段：
1， 前推或预先排定：排定每个作业步骤的生产量，往前推给下一个生产步骤。
2， 超市后拉（看板）：上游作业步骤对下游顾客取走的物品进行补货。
3， 顺序后拉（广播）：按照顺序从后向前拉动。
4， 先进先出顺序：明确规定不连结的作业步骤之间的在制品数量的标准，采取先进先出的顺序。
5， 持续的无间断流程（单件流）：各作业步骤连结起来，之间没有存货。
参考文献：
《学习观察》 迈克.鲁斯；约翰.舒克著
《丰田汽车精益模式的实践》杰弗瑞.莱克；戴维.梅尔
《APS走向实践》 蔡颖 著
秦鸿 上海迪普企业管理咨询有限公司技术总监
俗话说宴无好宴。朋友邀我去他家做客吃晚饭，进了门迎面遇上他焦急无辜的表情，才知道主题是咨询。起因是朋友最近回家的时间越来越晚，罪证就在他家门口玄关的那张纸上——朋友的太太是一家美商独资企业的QC主管，在家里挂了一张单值-移动极差控制图，对朋友的抵家时间这一重要参数予以严格监控：设定的上限是晚七点，下限是晚六点，每天实际抵家时间被记录、描点、连线——最近连续七天(扣除双休日)的趋势表明，朋友抵家的时间曲线一路上扬，甚至最近两天都是在七点之后才到家的，证据确凿——按照休哈特控制图的原则和美国三大汽车公司联合编制的SPC(Statistical Quality Control，统计过程控制)手册的解释，连续7点上升已绝对表明过程发生了异常，必须分析导致异常的原因并做出必要的措施(比如准备搓衣板)，使过程恢复正常。显然，我可能给出的合理解释成了朋友期待的救命稻草，而这顿晚饭就是他在我面前挂着的胡萝卜。
显然，朋友的太太比我们绝大多数的企业家更专业(当然，作为同类，我想这也许就是导致我们只能成为管理工具的原因)，她清楚地认识到：预防措施，永远比事后的挽救更重要。
顺便说一句，朋友太太厨艺很优秀，属于那种下得厨房上得厅堂的模范太太——当然，对朋友的在意程度更是显而易见的，否则不会选择抵家时间作为重要的过程特性予以控制——这个过程参数，在她眼里，无疑昭示着忠诚度。饭后上了红酒，席间的谈话就从过程异常的判定开始。
“我们先来陈述一下控制图的判异准则：第一，出现任何超出控制限的点；第二，出现连续7点上升或者下降或者在中心线的一边；第三，出现任何明显非随机的图形。显然，目前该过程已经符合其中第一和第二项，确实出现了异常。作为过程控制的责任者，你打算怎么分析呢？”
“还是我们传统的分析方法：因果图。”
“那么，我们寻找的还是这五个方面的原因了：人、机、料、法、环？”
“是的。”
“好。在我们开始分析之前，我想顺便问一下，你是从哪里学会控制图的？”
“除了公司的培训之外，讲述统计过程控制的书籍不计其数，作为在质量领域被广泛应用的技术，以Statistical Quality Control为题的书籍虽说不是汗牛充栋，也已经目不暇接。最近从亚马逊书店邮购的这两本，McGraw-Hill Series in Industrial Engineering and Management的Statistical Quality Control，还有Douglas C. Montgomery的Introduction to Statistical Quality Control。再比如这本STATISTICS: Methods and Applications，国内比较好的专著，我喜欢孙静的这本《接近零不合格过程的有效控制：实现六西格玛质量的途径》。不过这些书也很难给出太多新的理论，因为SPC已经足够成熟，找来新书也不过看看不断翻新的新的应用范例，或者结合新的技术之后会是什么样子，比如，有没有研发出功能强大的新软件。”
“呵呵，也没必要采用如此先进的控制技术吧？”朋友插嘴道。
“你错了，统计学应用于过程控制，不过代表着上个世纪二十年代最先进的质量管理水平。我们采用的控制图方法，一般称为休哈特控制图(Shewhart Control Chart)，最早是在1924年，由美国贝尔电话实验室休哈特(W.A.Shewhart)博士提出的。当时这一方法并未得到企业的普遍采纳，仅仅在小范围内得到应用。后来，两个意外的机遇使它在全世界名声大噪：一是二战期间的1942年，美国国防部邀请包括休哈特博士在内的专家组解决军需大生产的产品质量低劣、交货不及时等问题，专家们制定了战时质量控制制度，统计质量控制(SQC) 被强制推行，并在半年后大获成效。二是休哈特博士的同事，伟大的戴明(W.Edwards Deming)博士，1950年将SPC引入战后的日本，为日本跃居世界质量与生产率的领先地位立下了汗马功劳。质量专家伯格(Roger W.Berger)教授的分析认为，日本成功的重要基础之一，就是对SPC的应用——控制图(或者，按照台湾的习惯称呼，管制图)已经成为常规技术，名列‘QC老七大手法’之一。”
“因果图也是‘QC老七大手法’之一。别打岔，也许分析出来的结论是环境因素：外面有狐狸精。”她狠狠瞪了朋友一眼。
“在得出结论之前，我们继续分析吧，”我把话题拉了回来：“下班回家首先应该是一个稳定的过程。”
“是的，他的德国老板坚持不允许他们加班，所以下了班就应该在规定的时间回家。”
“好的，路线是固定的。”
“对，他在五点的时候关闭计算机，五点一刻在停车场走到自己的车位，45分钟应该到家。驾照已经一年半，熟练程度没有问题。即使稍微有点堵车，或者在附近的报刊亭买杂志，他总是喜欢买那几本电影杂志，因为有免费附赠的DVD。即使这些事情同时发生在同一个傍晚，我给了他一个小时的控制限范围，绝对够充裕了。”
“听上去是足够充裕了，”我表示同意：“而且符合稳定过程的控制要求。惟一的瑕疵是，一小时应该作为规范限而非控制限，规范限相当于公差范围，而控制限则应该更为收缩，而且应该进行过程的初始研究，通过计算得出。”
“那岂不是范围更小？”朋友把绝望的目光投向我，仿佛在鞭挞一个叛徒。
“是的，我把确定控制限的步骤简单化了，”她点头：“仅仅根据大致的印象，好像他没有在七点之后回家过，除非这天晚上另有活动，那不属于我这张图控制的范围，比如我们一起在外面吃饭，或者看电影，泡吧。”
“持续稳定的过程是工业企业梦寐以求的，”我插话道：“尤其是重复发生的批量生产过程。”
“是的，过程的输出，也就是产品的特性，必须在控制限范围内，因为过程的输出必然存在变差——所谓变差，通俗地讲，就是：即使是世界上最精密的设备，也不能生产出两件一模一样的产品来，它们之间的差异就是变差——不要跟我说你看不出它们之间的差异，那只能说明你的分辨率不够。”
“所以我们希望过程是受控的。换句话说，我们希望过程首先是稳定的，其次，我们希望过程输出的变差范围足够小。”
“过程范围足够小的过程，我们就称之为具备能力的过程，看来，有必要对你回家的时间以6σ为目标实施管理。”
“维持过程稳定和维持过程能力，是需要耗费成本的，越是好的过程能力意味着更为高昂的成本。我们确定过程目标时必须考虑经济性，投入取决于风险程度。”我赶紧扼杀了她的新念头。
“是的，”她越来越倾向于听取我的意见了。这是好兆头，她又说：“我们在生产线上采用控制图的，都是关键和重要的产品特性，我们希望在发生不合格之前就发现趋势，以避免不合格的实际发生。控制他的回家时间也是一样，发现异常，及时采取措施扼杀任何苗头，不要等到他夜不归宿的时候才恍然大悟。”
我大笑：“有这么高的风险么？据我所知，他可是非常在乎你的，不然就不会紧张到要把我请来作客了。”
她也不好意思地笑了：“其实，控制图也就是半开玩笑地提醒他，心思专注一点。你知道的，他总像个长不大的孩子，小时候放学不止一次，在小人书摊上看书看得忘了回家，急得妈一路去找，找到了揪着耳朵回去吃冷饭的。”
“那你有没有从自身找原因，譬如最近不大注意打扮了？”看到朋友的窘相，我赶紧转移矛头。
“嗯，这我倒没注意。不过，我似乎也一直没有松懈过取悦他的。”
“也许有别的原因，我知道最近外环线的浦东段在修路，昨天我还在杨高路立交桥附近堵了一个半小时，因为往西的路段只剩两根车道。”
“真的？我以为他编的借口呢。”
“看看，我说了她也不信。”朋友总算可以合理地表达委屈了，如释重负地松了一口气。
“而且外环的维修工程可能还会持续一段时间，听说要一个月左右，”我说：“这段时间内，我们的控制限是不是该重新设定一下？”
“好的，”她有些不好意思：“我把控制限范围整个往上提高一个小时，再放宽一点。不过，等工程结束了，我们就恢复原先的控制限。”
“好的，这让我重新领教了职业质量控制专家的风采，”我看出，我的赞誉使她稍稍有点脸红：“一直以来，质量管理界的经验被给哲学思想的贡献，以我个人的眼光看，是被忽略了，也许没有人看到它们之间的联系。记得金观涛和华国凡合著的《控制论与科学方法论》吗？”
“最近刚刚再版了，”他俩一起点头。我的朋友们都有一个共同点：热爱读书。
“这书首版于1983年，曾经风靡一时——其实在文革临近尾声的时候，它已经以手抄本的形式在地下广为流传。”
“你的意思是说，你认为统计过程控制的思想，是系统论、控制论的源头之一？”
“至少有一定的关联。从具体的、单一的某道生产过程，我们将控制图获取的信息予以分析，以此来调整输入，这就是一个系统反馈的过程。后来，过程的概念被放大了，比如我们可以把公司的采购作为一个过程来分析，对这一过程的衡量指标予以分析，根据分析的结果决定相应的措施。再后来，整个公司的运营被视做一个过程，各项指标被用来进行分析，并支持决策，过程模型就这样被再度放大了。”
“其实仅就微观的过程而言，如果管理者头脑里有过程的清楚概念，就可以避免很多错误，”她插话，“记得你曾经取笑说，如果在汽车业的生产现场干1到2个月的操作工，或者一线主管，The Second Century的作者会为自己对BTO概念的诠释感到脸红，我拍手称快。”
“是的，尤其像汽车这样复杂的产品，制造过程需要经过充分的调试才可以达到稳定，继而具备过程能力—世界上最难以控制的，就是单件产品的生产过程了，因为过程调试的成本太高了。所以每天回家的时间可以控制，选择结婚对象这一过程就只能赌一把了。”
“做全球最高法人！”“用六西格玛提高竞争力！”在深圳三星工厂的生产车间，随处可以看到这些标语，三星人推行六西格玛的决心和普及程度由此可见。
“若不是WB（六西格玛白带），请离开公司；若不是GB（六西格玛绿带），请放弃干部升级。”从1997年至今，这句话已经在深圳三星视界有限公司（以下简称深圳三星）成为一条不成文的铁律。
在深圳三星人的名片上，除了职务头衔外，每个人还以印有六西格玛成员、黑带、绿带、队长为荣。
在该公司，员工们习惯地称呼副总经理李国鹏为“队长”。在李副总的名片上就赫然印有“制造TEMA”（制造队长）的头衔。“它代表了我在韩国学习质量管理一年的成绩。”李国鹏自豪地告诉记者。
穿上马甲当勇士
9月第4周星期六，李国鹏穿上了黄色的马甲，早早地来到了讨论会现场。这是深圳三星多年来形成的一条不成文的规矩：在定期六西格玛问题讨论与情报共享的日子，全体人员要穿戴黄色或蓝色的马甲。和往常一样，在今天的六西格玛CHAMPION（勇士）日里，他仍将和全球三星集团的同事们在网上或当面进行质量问题讨论。“我希望别人叫我勇士或队长。”李国鹏说。
除了定期的勇士日，在深圳三星，于此相像的还有六西格玛队日、每年两次的挑战六西格玛金牌、一年一度的三星六西格玛奥林匹克大会等。像六西格玛队日，这是固定的六西格玛黑带和核心绿带级别参加的活动，由每个部门的部长主管每月实施，除了进行六西格玛项目的筛选、发布外，主要还对企业的经营活动与六西格玛项目的进度运营情况进行验证等。
李国鹏说：“没有不知道六西格玛的员工，也很少有没参加过六西格玛课题的员工。如今，六西格玛管理在深圳三星已经生活化了。” 他介绍，深圳三星的六西格玛活动是从1997年开始的，到今天已进入了成果深化的第4个阶段。从导入准备、教育、资格制度执行等基础工作到方法论全面导入、黑带和绿带的培养，从启动项目到全阶层“经营=革新=六西格玛”质量理念和行动的体系化，深圳三星用了10年。
学习、培训、做项目、认证，这是六西格玛管理在企业营运中的程序。“我们也穿马甲，但穿的方法却略有不同。” 据深圳三星总经理宋益泰介绍，在六西格玛推进的过程中，韩国本土的六西格玛管理在深圳三星已经“中国化”了，循序渐进的鲜明特性已经为许多中国企业所称道，比如在1999年开展的良品率99.9%的“爱心999”活动，战略却在于推进“清洁工厂达成”；而2003年为实现全球竞争力第一目标，他们实行了一系列具有中国文化元素的“龙腾678”六西格玛项目，即用六西格玛管理方法，达成原料节减7亿元，利润实现8000万美元的目标。
“撼三星难，撼六西格玛更难！”深圳三星人自豪地说。
六西格玛的“六室”
在深圳三星，可能有一句外人听不懂的问候语：“勇士，你入室了吗？”
原来，在这里有一个被称为“群英荟萃”的六西格玛项目入住室，也就是被深圳三星员工所追捧的“六室”，即同智室（废品率下降达成室）、同创室（故障排除总量下降达成、生产性固体废弃物管理标准化室）、同辉室（CHAMPION课题目标达成室）、制造室（梦想线加速化达成室）、动力费会议室（能源使用量减少达成室）、同心室（综合能效达成室等），每室都有领导人，像制造室就是由该公司品质管理部部长陈宏祺领导。员工们都以自己能进入这“六室”为荣。
进行项目申请提交、接收入住申请、进行入住审议、课题发表、课题推进、多人报告会、课题成果分析评价、奖金运营、事后管理等十几个步骤，这就是深圳三星六西格玛推进部的日常工作，而“入室”只是这其中的一道程序。2003年以来，通过六西格玛管理完成的课题件数1862个，平均每个员工1.12个，实现财务成果44284万元，获得教育、认证的人员分别为453人、332人。
李国鹏说：“在深圳三星，一名普通的员工如果参加了200个小时以上的教育时间，完成3件质量管理课题，业务执行度评价优秀，并通过了三星集团相关的考试，那么他就可以获得三星集团公司的黑带认证。”深圳三星的许多质量革新，正是围绕某一个具体的六西格玛项目达到预期质量目标的。
作为该公司的副总经理，同样有着六西格玛支援队长头衔的金相珠说：“许多队员最终锻炼成长为绿带或黑带，这既是公司的财富也是质量的幸事。”
10月11日，时值全国六西格玛管理先进企业现场评审会也在深圳三星举行。参加评审的专家组成员、北京普罗维智资讯有限公司首席资讯师张彦玲介绍，深圳三星是较早在国内实施六西格玛管理的企业。此次参加评审的3个课题都是世界三星六西格玛奥林匹克大赛的金（银）牌项目，像“第三生产线10000本产量达成”项目，不仅实施测量方法科学严谨，而且还和精益生产等质量管理方法进行了有效的结合，项目在2005年实施，至今使三星在第3生产线上的规模达到了10620本。全员革新、时刻革新，以六西格玛管理为统领，这就是深圳三星质量管理深入企业各个领域的法宝。
金相珠说：“我们希望有一天我们的企业不需要队长和黑带，而六西格玛之轮却能正常运转，这就是质量人的梦想。” (《中国质量报》)
作者：杜 吟
越来越多的企业采取了"水平整合"的业务模式，它们想方设法在本企业内部运作核心业务，而将那些非核心业务外包出去。在生产制造业，这意味着企业不再建设自己的厂房，而在国内外寻求合同生产厂商。这同时凸现了从全球各地进行采购，依赖第三方提供必要的物流服务。这种作法和以前"垂直整合"的方法大相径庭，以往是从基本的原材料采购到最终销售给终端客户都是在一家企业手中完全控制之下。
随着水平整合的发展，供应链拉长了并且变得日益复杂。这带来了一系列全新的挑战。你如何管理全球供应链同时能保证速度和灵活度？你如何能在整条供应链中削减成本？企业如何能够互相合作带来双赢效果？企业如何能够满足全球客户的需求同时不增加多余工作量和存货？
一些企业领导人发现了新的解决方案--精益思维和理念。在生产中，他们依赖精益生产方式，同时运用此原则来管理它们的全球供应链。
一、精益供应链
关于精益生产的基本原则已经有许多方面的论述。其中最重要的两本著作是James Womack和Daniel Jones合作的《精益思维》和《改变世界的机器》，后一本书主要描述日本丰田汽车公司的制造体系。作者指出：精益的最重要目标是削减原材料和流程中的浪费现象，以期创造价值。请记住，价值是从消费者的角度来定义的。如果一项活动或流程不能增加消费者的价值，那么这就被认为是"浪费"。
尽管在生产制造业已引入精益原则几十年了，但有关精益供应链管理的思想相对较新。近期三位专家Kate Vitasek，Karl Manrodt和Jeff Abbott专门进行了调查研究。APICS是"供应链和资源管理专业技术人员协会"的缩写，三位专家对APICS成员进行了深入细致的问卷调查，了解精益供应链的特点以及如何建立的流程。专家们发现了各企业想要真正建成一条精益的全球供应链就必须首先建立"六项基本要求"。
精益供应链要求上下游共同努力消减整个流程的成本和浪费情况。单个的行业能够在内部实施精益生产，但精益供应链要求上下游企业共同合作，并不是简简单单将诸如存货和成本推给供应商就万事大吉。实际上，这是所有供应链参与者协调一致的努力结果，只有合作才能建立精益供应链。
二、精益的优势
为什么要全力以赴建立精益供应链？这毕竟要花费巨大的人力和财力。
为了回答这个问题，三位专家将受访者分成三个组：
■最低端组--没有实施过任何精益供应链行为；同时没有计划实施，这组人员占总调查人员的60％，被称之为"不采用者"组。
■第二组是精益供应链的实施者，占总样本的15％左右，称之为"采用者"组。
■第三组则是"中间派"，采用了部分精益原则，并正在向供应商和客户推广，占总样本的25％。
通过对以上三组人员的详尽调查，专家们得出了以下结论：
■精益作法采用者认为：数据交换是一项战术优势，今后极可能和合作伙伴共同努力建立数据标准，加强信息整合。
■精益作法用者认为：员工是一项有价值的资产，并强调了员工的发展。而非采用者则不提供员工发展项目，在日常工作中并不重视员工。
■精益作法采用者更可能建立持续改进方案。在非采用者组，43％的受访者表示企业并没有这样的方案。
■精益作法采用者更可能和供应链上的合作伙伴协作建立标准的流程。相比之下，非采用者这种做法的可能性较小。
■精益作法采用者更可能强化公司产品标准（63％的比例）。有超过50％的非采用者组人员表示公司标准并没有得到强有力实施，或者根本就没有标准。
■精益作法采用者的存货周转率要明显高于对照组。由于存货水平低，从而货物销售成本更低。成本目前已经成为各企业建立竞争优势的有力武器。
总体而言，精益作法采用者组能更成功地和供应链上的伙伴合作和沟通，在流程上有更高的标准。
三、精益供应链的特点
如何才能建立一条精益供应链？通过上述的调查分析，三位专家给出了以下答案：企业需要首先建立以下六项核心能力：
1、需求管理能力
精益原则的基础是产品是由实际消费者需求而带来的"推力"；并非是企业竭尽全力将产品"推向"市场的结果。最理想的状态是销售终端（POS）的数据能实时地传送到整个供应链中的所有合作伙伴那里。从而每一层的供应商都能接收到消费者的需求信息。
我们以吉利公司为例，该公司从零售商那里的POS系统中接收真实的需求数据，通过这些数据建立补货订单，将合适的产品数量送往每一家商店。目前该公司正在研发RFID技术（即平时所谓的电子标签），目的就是为了持续监控存货，并且当需要补货时计算机系统能提供自动通告，提醒工作人员留意。
这种作法实际上是解决供应链中广为人知的"牛鞭效应"，即最初的需求信息在供应链流转过程中由于信息失真而让原始需求最无限放大的过程。这只会导致厂商无法对需求作出快速和准确的反应。
2、浪费和削减成本
削减浪费是精益供应链管理中的关键信条。"浪费"的含义涵盖比较广，包括时间、存货流程冗余、数据垃圾等。请注意，这里的重点放在了"削减浪费"而非成本上。这主要是为了供应商和消费者能感受到"少些威胁"方面的困惑。实际上，削减浪费常常产生一个重要的副产品--对供应链中的所有成员都带来成本的降低。如果目标是削减浪费，那么大多数参与者都愿意互相考虑整个流程。
我们以戴尔计算机公司为例，该公司按单生产的模式就非常符合第一项核心能力--需求管理。实际上，戴尔公司和供应商们紧密合作削减存货，改善流程。公司的存货周转率是以"小时"计算！从而戴尔能够比竞争对手更快地引入新技术和产品，比如在CPU更新换代上，不会在销售上向市场推出要么过多要么过时的处理器。既然公司不需要保留未完成的产品（根据订单按需生产），由此节省了成本和削减了"浪费"。
3、流程和产品标准化
流程标准化能够让产品和服务在整个系统中进行无间断的流动。这里可以借用管理学中非常有名的"价值链"理论，即整个流程中每一项活动都能给消费者带来价值。流程标准化能够减少以往的错综复杂性，换言之，企业应首先决定什么是管理流程的最佳方式，然后将此做法标准化。
我们以丰田公司为例。该公司非常强调流程和工具安排标准化，这极大地削减了每辆汽车的生产时间。同时丰田和供应商合作，帮助供应商采取类似的精益作法，这相应在整个供应链中推行了标准化。
建立产品标准化，企业也能受益匪浅，特别是零部件的标准化。在整个生产链中如果零部件标准化，可以节省生产、仓储和研发成本。
4、采用行业标准
建立行业产品标准不但有利于消费者而且有利于生产厂商，这样可以减少产品差异的复杂性。在消费电子产品中就大量存在着行业标准化的问题。比如说USB接口的记忆类电子产品，在行业中就有标准的USB接口规范，各生产厂商只要按照规范生产就可以在全球通用。我们可以设想如果每一个厂商都推出自己的USB接口要求，那么结果会是怎样？实际上由戴尔、惠普和联想等公司生产的个人电脑功能和质量都差不多，最大的区别在于产品名称、市场营销战略售后服务等。
对于供应链上的各合作伙伴，采用行业标准能够有效地节省成本（包括生产成本、沟通成本、信息成本），并且上下游之间可以"心照不宣"地按照行业要求生产和进行物流服务，即各企业之间用"通用的语言"互相沟通。
5、文化变革能力
想要成功实施精益供应链，其中最大的障碍之一是来自企业员工的阻力。那些按照老办法行事的人一方面不愿意变革，另一方面可能存在即得利益。因此文化的变革就成了能否成功实施精益供应链的关键挑战了。
成功的文化变革需要企业首先制订一份清晰的路线图。在面临变革的时候或动荡不安的时期，员工们想要知道今后公司的发展方向，未来究竟是怎样的？路线图中应该清楚明了地向员工们阐述采取精益方式的目的和益处，以及今后的发展方向。
6、跨企业合作
通过互相合作的实践以及流程，供应链中的合作伙伴必须共同努力，以让"价值链"最大化，满足消费者的需求。为了达到此目标，首先要了解消费者是如何定义价值的。企业所提供的任何附加服务，只有消费者认为是有价值的，那么这些服务才能物有所值。
在供应链上建立跨企业团队是让"价值链"最大化行之有效的方法。在精益供应链中，这些团队即不能是功能导向型的，也不能只是关注本企业内部。它们应关注整个供应链，并且群策群力找出对所有参与者都有益处的解决方案。最有效的团队应该包含来自所有端对端供应链合作公司的成员。而且团队成员应来自主要的供应链功能部门，比如规划、采购、制造、交付、财务、技术等。供应链合作方面最好的案例来自于零售业。比如沃尔姆公司和其供应商之间的合作。
三位专家表示以上六项能力应该同时同等重要地加以关注。如果谁想建立精益供应链，那么就必须以相同速度并且同等地对待这六项技能。
如今的世界舞台不再是各企业单打独斗的时代了，以往各企业为了利润争夺你死我活的场面不会成为舞台的主要曲目，《大染房》式的竞争今后必然让位于企业联盟的竞争，合作伙伴之间如何加强合作，共同参与整个经济竞争浪潮的洗礼？这将一直成为现在每位企业家心中思索的问题
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